事例解説｜理念を体系化する企業文化研究所人事企画コンサルタント社会保険労務士事務所

はじめに

人事考課の終わった考課表は通常人事部門に集められます。その後の対応は次の2つに大別できるものと考えます。

・役員会提出用の一覧表などを作成して、役員会承認後は昇給や賞与額計算などの事務作業のみを行う。　・役員会提出前に考課の内容をチェックし、必要があるときは考課者への差し戻しを含めた措置をとる。

基本的には後者の対応を行うことが人事制度を会社の経営に活かすためには必要です。後者の対応を行うことによって得られる効果としては次の4つを挙げることができます。

①次回考課者研修の題材を集めることができる

②人材育成のために人事制度を機能させることができる。

③人事制度の改定・メンテナンスの必要性を探ることができる。

④経営方針・経営計画などの浸透・実現度合いを把握することができる。

以下それぞれについて解説してみたいと思います。

①　次回考課者研修の題材を集めることができる

「A」「B」「C」「D」などの人事考課の評語の意味を正しく理解しているか？をはじめとして、構築した人事制度が正しく運用されているのかをつかむことができます。得られた問題点は考課者が誤った理解をしている現実そのものですので、次回考課者研修でその是正を図ることは考課者の能力向上に直結します。

②　人材育成のために人事制度を機能させることができる

着眼する必要があるのは考課者によるコメント（考課の根拠や指導ポイントなど）の内容です。

・「C」や「D」といったマイナスの評語をつけているのにもかかわらず、何のコメントも書いていない。　・部下による自己評価とは異なる評語をつけているにもかかわらず、何のコメントも書いていない。　・コメントが抽象的または部下の問題点を指摘するのみで「今後どうすべきか？」がよくわからない。

このような場合には部下に対して日常きちんとした指導や教育を行っているのか？疑問を持つ必要があります。

・「C」や「D」といったマイナスの評語をつけるということは部下のどこかに改善すべき点があるからです。それを正しく指摘することが人材育成の出発点となります。　・部下による自己評価とは異なる評語をつけるということは上司と部下とで「部下のこれまでのやり方のどこに問題があるのか？」について受け止め方が違うということです。改善・努力の方向性をできる限り一致させることが部下の意欲を引き出すことにつながります。　・コメントが抽象的または部下の問題点を指摘するのみで「今後どうすべきか？」がよくわからないということは日常業務を通じた改善の仕方がよくわからないということです。日常業務を通じて現実のスキルアップは実現します。どのような取り組みを期待するのか？具体的に指導することが人材の育成につながります。

③　人事制度の改定・メンテナンスの必要性を探ることができる

例えば、会社組織の拡大に伴い以前とは異なる役割が求められるようになることはよくあることです。このような場合に考課の基準や内容は従来のままであるとそれぞれの考課者による独自の“読み替え”が行われ、結果として処遇の公正さが損なわれる事態に陥ることになります。考課の基準や内容が現在の会社の実態に合っていないと読み取れた場合には人事制度の改定・メンテナンスが必要です。そのことが社員が働くうえでの“指針”を正しく示すことにつながります。